2014年的天貓更像LOGO中的那只“黑貓”，“鬼魅”得讓商家有些捉摸不定。一場(chǎng)全年戰(zhàn)略會(huì)它可以說不開就不開，讓商家“敗興而歸”;也可以“朝令夕改”，昨天說要做規(guī)模，明天就開始玩“調(diào)性”。天貓的調(diào)性究竟是什么?在天貓上生存，商家應(yīng)該掌握哪些竅門，遵循哪些規(guī)律?今年過后，天貓又將變成哪般模樣?

　　請(qǐng)聽一位資深操盤手對(duì)服裝類目的判斷：

　　現(xiàn)狀1：只有排在前面的不死

　　關(guān)鍵詞——核心數(shù)據(jù)全線下降、萎縮、關(guān)店潮

　　行業(yè)(搜索+成交)指數(shù)持平或下跌，轉(zhuǎn)化率下降，客單價(jià)下降，單品成交均價(jià)下降，人均成交件數(shù)下降，店鋪用戶粘性下降，PPC下降，關(guān)店潮，死店潮(店在，無運(yùn)營(yíng)或少運(yùn)營(yíng))，新增店鋪數(shù)下降……

　　無淘品牌或傳統(tǒng)品牌成功殺入戰(zhàn)局，進(jìn)入TOP商家梯隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)單獨(dú)核算盈利。只有原有座次不斷更替或漸進(jìn)死亡，只有排在前面的不死。

　　主要原因在于平臺(tái)扶持，流量資源傾斜，或靠并購(gòu)規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)大業(yè)績(jī)額。但是風(fēng)險(xiǎn)向資本是否雄厚、管理風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)績(jī)預(yù)期和業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)之間的平衡中傾斜。

　　現(xiàn)狀2：平臺(tái)流量調(diào)控之手遭斬

　　關(guān)鍵詞——流量成本登頂、流量碎片化、質(zhì)量降低、平臺(tái)商家意識(shí)分化

　　直通車廣告點(diǎn)擊成本單邊上漲結(jié)束，鉆展靠標(biāo)準(zhǔn)化素材拉高點(diǎn)擊成本，“淘客”跟“一淘”身份切換，硬廣消失。

　　2013年“雙11”“雙12”會(huì)場(chǎng)大部分商家成交萎靡，流量碎片化滿足了展示位多元化的平臺(tái)需要，卻降低了流量全局質(zhì)量，喪失了平臺(tái)調(diào)控之手的力量。屢調(diào)不中，指哪打不到哪的時(shí)代來臨。爆款策略無以為繼，難以獲得足夠毛利支撐。

　　平臺(tái)跟商家同床異夢(mèng)時(shí)代來臨，但是商家困獸，斗無可斗;平臺(tái)想做移動(dòng)，想做O2O，但是陪玩的商家一點(diǎn)油水也沾不到，溫水煮青蛙，不玩擔(dān)心，玩了鬧心。

　　現(xiàn)狀3：過度依賴新增用戶

　　關(guān)鍵詞——擋拆已死、新增斷流、新品不新

　　淘寶“瀕死”，阿里巴巴的C2C業(yè)務(wù)喪失了全部合理存在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，會(huì)被微信、微店、美麗說、蘑菇街等陸續(xù)接管。

　　天貓?jiān)谥貜?fù)淘寶的老路，即將斷流。沒有了淘寶的百花齊放作為買家和賣家網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣和操作行為的培訓(xùn)基礎(chǔ)，傳統(tǒng)或非傳統(tǒng)的商品同場(chǎng)競(jìng)技的集散地，消費(fèi)者用購(gòu)買行為來引導(dǎo)一條商品差異化創(chuàng)新的路徑。沒有了淘寶作為金字塔基覆蓋全部網(wǎng)購(gòu)年齡、購(gòu)買力、新奇特創(chuàng)新的土壤。平臺(tái)上的產(chǎn)品的同質(zhì)化不斷提高，新品的低成本誕生不存在，迭代速度在降低。2014站外站內(nèi)的服飾直通車單品廣告幾無新趨勢(shì)，新品不新是普遍現(xiàn)象，喪失了客戶在海量商品的平臺(tái)上的購(gòu)物欲望和復(fù)購(gòu)欲望。

　　天貓僅依賴平臺(tái)新增客戶，而不是經(jīng)過淘寶培養(yǎng)過的高階客戶過渡至天貓這一有效的迭代過程，天貓未來出現(xiàn)跟淘寶一樣的“下流化”不可避免。

　　九種活法

　　當(dāng)前市場(chǎng)中，可以存活并持續(xù)存活的玩家只有以下幾種類型：

　　1、資金雄厚不在意一時(shí)盈虧可持續(xù)追加資金投入的(考慮到資金的綜合成本，生命周期三年，三年無法建立核心競(jìng)爭(zhēng)力必死，土豪玩法);

　　2、被平臺(tái)重點(diǎn)扶持的(不超過20家，淘品牌或傳統(tǒng)服裝品牌傾銷庫存，生命周期三年以上暫無死相)，重點(diǎn)關(guān)注規(guī)模危機(jī)引爆點(diǎn);

　　3、大量傳統(tǒng)品牌賣庫存不在乎毛利、凈利，電商業(yè)務(wù)非獨(dú)立核算、獨(dú)立核算凈虧，或靠庫存折算低成本微利，平臺(tái)肥料一堆;

　　4、整體業(yè)務(wù)綜合毛利60%、或服裝定價(jià)倍率超過3倍的(類似卓雅這種傳統(tǒng)品牌，即使賣庫存，依然能賣出5倍以上定價(jià)，靠品牌線下影響力高價(jià)、少折扣、產(chǎn)品創(chuàng)新，且電商業(yè)務(wù)本身是盈利的，這種是最健康的。不過品牌影響力就像錢包，可以提取但是不能透支，平衡是問題。切記在線零售本來就是不斷拉低受眾預(yù)期的“利器”);

　　5、自有流量來源(非平臺(tái)業(yè)務(wù)流量來源，自有論壇社區(qū)，自有客戶粘性，長(zhǎng)不大，但能活);

　　6、非營(yíng)銷廣告依賴的，可以充分享有并放大平臺(tái)自然搜索優(yōu)勢(shì)的(長(zhǎng)不大，但能活);

　　7、作坊(10人高效率運(yùn)作，10人以下作坊都不算 )經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)控成本，堅(jiān)持爆款策略，放棄整店經(jīng)營(yíng)，不求做大，簡(jiǎn)單粗暴。資金能保障一個(gè)銷售季爆款失敗，依然可以追加投入下個(gè)銷售季的經(jīng)營(yíng)，一旦兩個(gè)銷售季失利，猝死;

　　8、小類目小品類，高門檻低競(jìng)爭(zhēng)的;

　　9、視覺玩到極致(花苼記，但也越來越難活);